領航電連接器跟你一同探究“用守則管人，還是用人情管人？”

領航電連接器跟你一同探究“用守則管人，還是用人情管人？”

用守則管人還是用人情管人？這是每個公司都會比較麻煩的事情，現在小編就和朋友們一同探究一下。

   有這樣一個事情：一個小企業，規定要是一個月請假超出3次，則該月獎勵金額沒有。

   一次，一個公司精英的父親生病，該職工一個月請假超出了5次。然而，他通過其它精力加班把自己的工作還按時搞定了。那么，要不要扣掉此月的獎勵金額呢？依據守則，是要扣的，且的確企業扣掉了他的獎勵金額。

   然而，boss自己拿出了更多的錢給他視為企業對他家人的看望金，之外也是對他工作用心的獎勵。

   任何一個企業，守則制定就是為了可以有效實行，要不，這個守則就是無效。守則其實就是一個企業成員間的“信譽”，要是每一個人都可以任意否決守則，那么企業的領導層在職工的心目中就沒有了“信譽”。

   因而，不管我上面的例子，還是別的情況，都應該依據守則實行。一定要按守則實行，然而也要結合到守則的合理性。要是守則合理，就不能進行變通；要是守則不合理，則結合人性化的變通方式。人性化的變通究竟不是長久之計，即然發覺守則不合理，那么就要對守則進行從頭審查。

   就像我舉的例子中，“獎勵金額和請假比例的關系”可改為“獎勵金額依據工作績效進行制定”；只需完成為工作績效，即能發放獎勵金額。然而，在守則沒有完善之前，是不能對守則隨隨便便否決的。這個，和企業的規模大小沒有關系。

   所以，制定守則時，一定要嚴謹；制定完之后，一定要實行。

   制定守則之前，要多用些精力結合守則的合理性，之外也要考慮到可執行性。就像，和銷售人員，可規定要按時上下班。然而，大家時常要和顧客社交，所以較難按時下班，也無法實行按時上班的要求。

   這個可執行性，就不如依據銷售績效、日程表、和銷售報表的方式來的好。管理者們是怎樣處理的呢？

   中國平安馬明哲董事長發覺，中國人始終較難略過“人情”這一個關，但一切應該守則為上。“法、理、情并沒有必然的沖突。

   法為準，是準繩，不得有丁點逾越，要不事業基本就會垮塌;理為支點，是企業經營的骨架，不得削弱，要不不能成就大業;情為連接，是企業經營必要的柔順機制，力助企業形成良好的工作氣氛，提高工作效率。

   當情理法發生沖突的時候，法首先、理其次、情最后。”

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